针对银行监管部门的摸底排查，嗨航方面解释说，嗨航的并购并不盲目和鲁莽，全都是嗨航主业的延伸，一直围绕着三大战略性支柱产业的发展，没有偏离过方向，全都是产业链上下游的公司，并没有像其他企业买个俱乐部那样的东西。当然，办公大楼、不动产也买了几个，因为嗨航原来有不动产公司。
三大战略性支柱产业分别为：航空旅游、现代物流、新金融。在这一战略指导之下，飞机租赁、船运、酒店、金融机构等均位列收购目标之中。嗨航酒店内部流传着一种说法，“嗨航的飞机飞到哪里，酒店就收购到哪里。”
在走出去的华国民企中，嗨航曾被认为是更精明的收购者。据外界总结的嗨航并购规律，其绝大多数的收购持股比例都能实现全资、控股或成为第一大股东。这是能左右对方命运的持股比例，嗨航因此能对被购资产有更大的掌控权，令其发挥在必要时支撑其他业务的作用。
但是，在去年6月份监管层警示后，嗨航还是进入了资金紧张的困境，最终为之前的激进并购付出了代价，这或许是王坚始料未及的。同年9、10月份，嗨航的管理层感觉到境内境外的银行流动性都下不来了，只有出没有进，这个时候真正感觉到严寒降临了。
银行行长们纷纷发消息问风波传言，然后说，嗨航贷款要放一放，缓一缓，等一等。一放一缓一等，好几个月没人敢给嗨航贷款。任何一家企业只要你是有负债率的企业，都过不了日子。而嗨航集团2017年的平均负债率只有59%，嗨航历史上从来没有过这么低的负债率。
而且2017年的那场舆论风波之后，外界对嗨航的看法显得越来越悲观。嗨航举债加杠杆迅速扩张的模式、高负债率、复杂的融资策略以及将杠杆用到极致的做法等等，市场抱有越来越多的质疑。而这种质疑加剧了嗨航这种商业模式所蕴含的经营风险：一旦遇经济下行逆转，市场或政策环境突变，企业危机爆发的几率就大大增加。
对于一个拥有500多家子公司、两三千家关联企业、资产和负债都超过千亿元的庞大集团，人们本能的疑虑在于，这类集团在资金的使用上如何能清晰隔断？是否存在“拆东墙补西墙”的方式？一旦某个子公司资金链断裂是否会导致整个集团崩盘？
而在嗨航内部，许多人却对外界的这类说法不屑一顾。认为嗨航一直就是在别人的谩骂和质疑中成长起来的。嗨航资金链断裂这几个词，从嗨航创业开始起，从来都是相生相伴，每一年都有报道说，嗨航资金链要崩盘了。嗨航到现在不还是活得好好的，
嗨航似乎是一个矛盾体。他们的创始人信奉国学、佛法，但嗨航的骨子里却充满了狼性，这种狼性在激烈的市场竞争中表现得淋漓尽致。
按王坚的说法，“虽然这两年在海外并购，但我们企业内部一直都在降负债率，从六年前开始，集团的资产负债率连续从82%降至59.5%。当然，这还不够，因为我们知道一个世界500强的企业，在进入了前50强之后，负债率必须控制在25%，这样才能与世界500强企业相匹配。我们一直想这么做。但这次舆论风波之后的这一切来得太突然了，我们本想用十年的时间来完成这个结构的调整。”
但遗憾的是，命运没有给他机会。7月3日，王坚在法国公务考察时意外跌落致重伤，经抢救无效不幸离世。
王坚的意外离世，无疑令危机中的嗨航雪上加霜，陈封只好重新出山回到一线……
几天后，刘澈让总裁办召集丁元英、薛大伟、罗伊人、肖亚文、那蓝、余雯丽、吴恪之开会研究嗨航集团的事情。
王洪娜代表总裁办先简要说了一下嗨航集团的最新情况，以及陈封复出这几天的处理措施。
陈封复出之后主要着力于一件事，按照国家有关部门的要求，聚焦主业，处置资产回笼资金。事实上，王坚出事之前，嗨航已开启了卖卖卖的模式，先后处置资产约3000亿元。即使这样，根据嗨航集团的发债报告，集团债务仍高达7067亿元，嗨航的流动性危机始终难以化解。
同时，对嗨航的管理团队进行了密集调整，这被外界解读为对王坚团队的“清洗”。 坊间一直传闻，嗨航内部有个不成文的规则，“陈封用过的人，王坚不会再用，反之亦然。”
对于外界所谓的“清洗”，陈封的解释是，人员的调整主要是为了配合战略转型的需要，调走了一些过去负责资本市场运作的人员，安排了一些嗨航成长起来的，懂航空业务的人员来更好地适应。
目前嗨航集团总资产9806亿元，旗下有37家上市公司，包括12家A股上市公司、3家港股上市公司和22家新三板上市公司。其中A股上市公司包括嗨航控股、嗨航投资、嗨航基础、嗨航科技、嗨航创新、渤海租赁、凯撒旅业、供销大集、桂林旅游、海越能源、东北电气、亚世光电。
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